Дуг Вуд никогда не думал, что будет руководить компанией по производству одежды. Уроженец штата Вашингтон работал в авиации, а не в сфере моды, но решил совершить прорыв более двух десятилетий назад, когда Tommy Bahama был брендом мужских шелковых рубашек camp, ориентированным почти исключительно на оптовую продажу. С момента прихода в бренд в 2001 году в качестве главного операционного директора и до назначения на должность главного исполнительного директора в 2016 году Вуд неустанно работал над преобразованием бизнеса в успешный и прибыльный многоканальный бренд с рекордными продажами в размере 724 миллионов долларов в 2021 финансовом году.
Здесь Вуд прослеживает эволюцию бизнеса и его неизменную направленность на создание высококлассного бренда, ориентированного на островной стиль жизни. WWD: Каким был Tommy Bahama, когда вы присоединились к нему?
Дуг Вуд: Было так много вещей, которые не работали. Мы зарабатывали деньги, и у нас было 1000 сотрудников, но у них не было отдела кадров, у них вообще не было систем. У них уже были розничные магазины и пара ресторанов, но с начислением заработной платы были серьезные проблемы, и не потому, что у них не было денег, а потому, что они не могли заставить работать функцию начисления заработной платы. Основатели были потрясающими людьми, они создали сильный, невероятный мужской бренд на основе оптовой торговли. У нас была компания, которая была разрозненной: мужское подразделение, женское подразделение, полностью ориентированное на оптовую торговлю. Но с тех пор я пытаюсь создать сильную компанию с самыми сильными сотрудниками, которые только могут, и заставить их работать сообща и сотрудничать. WWD: Сегодня это, безусловно, другая компания. Д.У.: Да. Оптовая торговля по-прежнему очень важна для бренда. Но нам нужно было придумать, как донести более убедительные идеи через наши цифровые технологии, электронную коммерцию и магазины. Как это сделать, не ущемляя интересы других? Все начинается с продукта. Во время экономического спада 2009 года наш оптовый бизнес сократился на 40-50%, и мы на 80% были оптовыми компаниями, а на 20% – прямыми поставщиками. Мы только что запустили электронную коммерцию. Итак, мы наблюдали, как компании вокруг нас сокращаются, но наша электронная коммерция взлетела как ракета. И тут загорелся огонек: посетитель по-прежнему хочет получить продукт, так что давайте разберемся, как напрямую использовать наши сообщения, наш бренд и наш продукт. С тех пор мы наблюдаем, как эта сторона нашего бизнеса только набирает обороты. WWD: Каково ваше влияние на оптовую торговлю в сравнении с прямым выходом на потребителя на сегодняшний день?
Д.У.: Если учитывать рестораны, то доля оптовых продаж составляет где-то 15-17%. И мы ориентируемся на бизнес по полной цене. Это не значит, что мы не занимаемся распродажами. Мы проводим таможенную очистку товаров после того, как они пролежали на складе в течение 90 дней. Но мы намерены вести чистый бизнес по полной цене, что было непросто на протяжении многих лет, но если мы намерены продолжать развивать бренд, мы должны придерживаться принципа полной цены. WWD: Компания Tommy Bahama всегда была известна своими шелковыми спортивными рубашками. Какую долю в бизнесе она занимает сейчас?
Д.У.: Сегодня доля мужских шелковых рубашек в общем объеме производства составляет около 20%. Когда я начинал, у нас не было трикотажного бизнеса и не было бизнеса в третьем квартале. Но мы развивались. На рынке существует множество предостерегающих историй о том, как люди, которые были известны чем-то одним, уходили в погоню за новыми или более молодыми посетителями. Это лишь одна из вещей, которой я придерживаюсь с тех пор, как работаю здесь. Мы – компания, вдохновленная островами, поэтому, когда гости приезжают сюда, им лучше не ходить вокруг да около и не видеть все в черном. Есть много людей, которые хотели бы занять это место, но мы не собираемся покидать остров. WWD: Кто ваш целевой клиент и пытаетесь ли вы привлечь более молодого потребителя?
Д.У.: Мы занимаемся бизнесом уже 30 лет, так что 40-летнему сотруднику, когда мы начинали, сейчас исполнилось 70.
Но я привлекаю совершенно новое поколение 40-летних сотрудников. И у меня все еще есть 70-летний сотрудник. По сути, речь идет о внедрении инноваций в наши продукты, которые 40-летний специалист знает из мира производительности и техники, но которые являются забавными и не такими серьезными. Наши гости активны и живут совершенно по-другому, поэтому мы преобразовали бренд, чтобы он соответствовал новому образу жизни людей.
Как и в наших ресторанах, в меню представлены полезные блюда. У нас по-прежнему есть кокосовые креветки, но также есть блюдо “ахи тунец боул”. WWD: Итак, кто ваш клиент?
Д.У.: Я всегда ориентировался на то, что нам от 35 до 65 лет, и у нас, вероятно, перекос ближе к середине, чем к передней части стойки. То же самое и с женщинами. У нас всегда были гости-женщины, просто у нас не было подходящего товара. По сей день 90 процентов наших покупок совершают женщины, как в магазинах, так и онлайн. Я наблюдала, как они заходили на женскую половину нашего этажа и выходили оттуда, так что я знала, что мы не достигли цели. Теперь у меня есть для них товар. И это то, с чем мы столкнулись только в последние пару лет, и это ускорилось во время COVID-19. Я считаю, что 85% располагаемого дохода сосредоточено в руках людей в возрасте от 40 лет и старше, поэтому я буду говорить о том, где находятся деньги. WWD: Какую долю в общем объеме ваших продаж составляют женские товары?
Д. У.: Это составляет примерно 33% нашего бизнеса. И это при растущем мужском, ресторанном и оптовом бизнесе. Женский бизнес всегда был одним из наших отстающих в оптовой торговле, но мы также развиваем его существенными темпами. Это во многом связано с Брэдли [О’Брайеном, исполнительным вице-президентом по дизайну] и Джули Сноу, возглавляющей отдел женского дизайна, а также с нашим женским плаванием, доля которого все еще невелика, но уже набирает обороты. WWD: Вы упомянули рестораны. У других брендов есть рестораны, но они сдают их в аренду рестораторам для управления. Почему вы хотите сами управлять ресторанами?
Д.У.: Там, где мы объединяем рестораны и розничную торговлю, показатели розничной торговли на квадратный фут примерно в два раза выше. Но зачем управлять ими самим? Ну, над дверью написано “Томми Багама”. Если у вас отвалилась пуговица от рубашки, вы не перестанете покупать продукцию этой компании. Но если вы получите пищевое отравление, вы никогда не вернетесь к нам. Когда вы слышите наше название, это вдохновляет вас расслабиться и выдохнуть, и рестораны позволяют нам это делать. Я бы никогда не хотел перекладывать эту ответственность на третью сторону. Если бы я мог, я бы открыл по ресторану в каждом из наших розничных магазинов — посмотрите на цифры. Проблема в том, что вы не можете открыть по ресторану в каждом магазине, это просто не работает. Поэтому мы пригласили Роба Голдберга [исполнительного вице-президента по ресторанам и барам] и сказали, что мы собираемся предоставить вам внутренний дворик, кухню и бар, и кухня должна быть размером с фургон с едой. И мы [придумали концепцию, которую назвали Marlin Bar], и мы открыли первый бар в Coconut Point в торговом центре категории “Б” с минусом, и бизнес взорвался, потому что люди возвращаются сюда три раза в неделю после шоппинга только для того, чтобы выпить и поесть.
Мы бы не смогли сделать этого со сторонней компанией. WWD: Вы не можете пойти на пляж в любом месте, где не увидите всех, кто сидит в шезлонгах Tommy Bahama. Как лицензионные продукты вписываются в вашу стратегию?
Д.У. : Шезлонг – это отличная история. Крисанн Фурчиато, мой старший вице-президент по лицензированию, подошла ко мне, когда мы были очень озабочены тем, чтобы просто не выключать свет, и спросила: “Эй, а вы не хотели бы заняться шезлонгами для пляжа?” Основатели только что ушли, и я наблюдаю 40-50-процентный спад в нашем бизнесе.
Я спросил: “Где вы собираетесь их продавать?” – и она ответила, что в Costco. Она привела убедительный аргумент: они собирались гарантировать четверть миллиона долларов, поэтому я сказал: “Давайте примем это”. Этот бизнес превратился в монстра. И это привело нас к сильному пляжному бизнесу. Раньше мы были просто шелковым брендом, который продавал купальники. Но теперь у нас большой бизнес на пляже: женские и мужские купальники, футболки и маечки – все это я связываю с шезлонгами. И именно так мы подходим ко всем нашим лицензированным предприятиям. Лицензирование – это неудобный процесс, потому что вы должны отказаться от него, но если вы хотите перейти в категорию, о которой вы мало что знаете, вы можете обратиться к тому, кто знает.
Мы запустили линию крепких спиртных напитков [совместно с Coral Cay Distilling], потому что Tommy Bahama и выпивка – это одно и то же, но я никогда не буду заниматься этим в одиночку. То же самое и с мебелью. По прогнозам Oxford, в 2022 году объем продаж компании превысит 850 миллионов долларов, но если взять розничный бизнес, занимающийся лицензированием, то он приблизится к 1,3 миллиардам долларов. WWD: Насколько тесно вы сотрудничаете со своей материнской компанией Oxford Industries?
Д.У.: Сегодня наша 30-я годовщина, но на самом деле прошло 20 лет с тех пор, как Oxford Industries купила нас.
И я не могу не подчеркнуть, насколько важной была эта покупка для того, что мы делаем сегодня. Они разделили наше видение и позволили нам вести бизнес по полной цене. А это Том Чабб [генеральный директор Oxford]. У них была частная торговая марка, и мы были первым брендом, который они купили. В то время я был главным операционным директором и думал, что через шесть месяцев уйду, но они поддержали нас, увидели наше видение и остались с нами. А для публичной компании это требует многого. Я прошу от 20 до 30 миллионов долларов в качестве капитала каждый год, ожидая, что мы сможем вернуть им прибыль, но эта прибыль может быть не в следующем году. Но Oxford рассматривает акционерный капитал в долгосрочной перспективе. WWD: Итак, где вы видите Томми Багаму через 30 лет?
Д.У.: На данный момент у нас есть международные представительства только в Канаде и Австралии. Таким образом, я вижу, что бренд становится все более глобальным. У нас есть возможность развиваться во всех сферах бизнеса: в производстве мужской и женской одежды, ресторанах. Нашей целью никогда не было стать крупнейшими. В конце концов, у нас есть очень конкретное видение: подарить вам незабываемые впечатления от пребывания на острове, которые позволят вам расслабиться и выдохнуть. Когда-нибудь кто-то займет мое место. И их задача – развить то, что мы делали, и найти новые способы донести идею образа жизни.
