Нехватка рабочей силы, постоянные задержки в портах по всему миру и другие сбои спровоцировали нестабильность спроса по всей цепочке поставок. Добавьте к этому инфляцию и нехватку сырья, и картина получится мрачной. Но Дуглас Дж. Кент, исполнительный вице-президент по стратегии и альянсам некоммерческой ассоциации по управлению цепочками поставок, сказал, что есть решения для смягчения этих проблем. Кент курирует глобальных партнеров ASCM и отвечает за развитие и укрепление стратегических альянсов организации.
Он имеет более чем 35-летний опыт консультирования по вопросам преобразований в крупных международных организациях. Кент является экспертом в области планирования цепочки поставок, оптимизации рисков и обеспечения прозрачности цепочки поставок. И он сказал, что отрасль никогда не сталкивалась с таким уровнем сбоев, который наблюдается сейчас. В этой статье Кент объясняет роль ASCM, делится информацией о том, что влияет на цепочку поставок, и почему устойчивость и наличие плана обеспечения непрерывности бизнеса необходимы для преодоления сложных ситуаций.
WWD: Расскажите нам немного о ASCM и ее членах. Дуглас Кент: Мы в некотором роде уникальная ассоциация, поскольку мы обслуживаем множество заинтересованных сторон, в том числе частных лиц и отдельных учащихся, которые стремятся получить квалификацию в области управления цепочками поставок.
У нас также есть большое количество корпоративных партнеров, которые, как правило, являются многонациональными организациями с капиталом в несколько миллионов долларов, которые ищут лучшие практики для преобразования своих цепочек поставок. Это включает в себя всю экосистему — розничных продавцов и тех, кто их обслуживает, как с точки зрения каналов сбыта, так и с точки зрения поставщиков.
Мы разрабатываем стандарты для обеспечения того, чтобы наши цепочки поставок не только функционировали экономически обоснованно, но и были устойчивыми, что для ритейлеров также невероятно важно. WWD: Миссия ASCM – образовательная, а не лоббистская?
Д. К.: Мы ничего не делаем в сфере лоббирования.
Мы, если хотите, не похожи на NRF. Но они наши партнеры, и они могли бы добиться большего на политическом фронте. Мы работаем с участниками, чтобы обеспечить удовлетворение их потребностей в прибыльности и масштабируемости с помощью различных образовательных и тренинговых услуг, а также консультационных услуг.
WWD: Что происходит в цепочке поставок? С какими проблемами сталкиваются розничные продавцы?
Д. К.: Мы никогда не сталкивались с сочетанием шоков спроса и предложения одновременно. Пандемия и вызванная ею нестабильность спроса выявили необходимость изменения операционной модели.
Нехватка сырья и неэффективное транспортное сообщение, которое в значительной степени нарушено из-за работы портов, также свидетельствуют о том, что это проблема мультимодальных перевозок. Несмотря на задержки в портах, у нас также наблюдается беспрецедентная нехватка железнодорожников и водителей грузовиков.
Поэтому, когда снова возникает нестабильность спроса и предложения, потрясения, которые происходят одновременно, пугают предприятия. Тот же пример, с которым мы, частные лица, сталкивались, запасаясь туалетной бумагой, можно применить и к розничной торговле.
Это приводит к искусственному завышению спроса, что делается для того, чтобы обезопасить себя от нестабильности предложения. Мы видим, что именно это и происходит. И это касается не только розничных продавцов. Мы также видим потенциал устаревания запасов и их переизбытка. WWD: Кто пострадал больше всего? И какие стратегии могут использовать розничные продавцы?
Д. К.: Примерно через шесть месяцев после начала пандемии мы провели совместное исследование с Economist Intelligence Unit, чтобы изучить устойчивость и проблемы, с которыми сталкиваются организации. Мы рассмотрели стратегические и операционные аспекты обеспечения устойчивости, которые необходимы компаниям, чтобы не просто оправиться от этих разрушительных событий, но и перейти к новой модели.
Сбои в работе всех звеньев цепочки поставок затрагивают все предприятия, как на начальном, так и на последующем этапах. Однако для малого и среднего бизнеса это особенно сложная задача. У них нет достаточных денежных резервов, чтобы принимать определенные стратегические решения и конкурировать с более крупными розничными сетями, предлагая, например, доставку в тот же день или бесплатный возврат. Это оказывает слишком сильное давление на прибыльность, которая и так находится под давлением инфляции.
WWD: Что еще нужно учитывать розничным сетям? И как это влияет на более крупные компании?
Д. К.: В результате нашего исследования был сделан ряд ключевых выводов. Одним из первых, что мы увидели, была реальная необходимость укрепления отношений с поставщиками, что является частью более масштабного стратегического управления взаимоотношениями.
Но то, что вы крупнее, не означает, что вы лучше. Во многих случаях крупные клиенты также являются наименее прибыльными из-за того, что они размахивают большой палкой и снижают цены. И иногда, когда вы оказываетесь в ситуации распределения ресурсов, не всегда выигрывают те, кто больше. Это также может быть тот, кто является лучшим партнером, тот, кто стратегически старается быть более точным в обмене информацией о спросе. Еще одним важным выводом из исследования стала необходимость разработки методических рекомендаций по обеспечению непрерывности бизнеса, в которых говорится: “Если это произойдет, я сделаю это”. И это необходимо для бизнеса любого размера. Однако для крупных компаний принятие решения – не самая простая задача, в то время как другая компания могла бы, если бы у нее уже была разработана стратегия, знать, что делать во время сбоя. Третий вывод заключается в важности тройной ответственности за конечные результаты, которая включает в себя экономическую, экологическую и этическую устойчивость.
И сейчас к этому обращают внимание некоторые крупные игроки, особенно в области устойчивого развития. Только подумайте о влиянии на окружающую среду 20-30-процентной доходности, которую наблюдают многие компании. В ответ на это некоторые организации разрабатывают более замкнутые бизнес-модели. Но опять же, я думаю, что более крупным компаниям придется реагировать на это более эффективно, потому что вы не можете сидеть сложа руки, внедрять бизнес-модель, которая негативно влияет на устойчивое развитие, а затем отказываться от этих амбициозных целей в области устойчивого развития на высоком уровне.
Практическая реализация этих двух вещей не совпадает. Как вы ставите перед собой амбициозную цель и действительно боретесь с ней на оперативном уровне? Я не могу просто сказать: “Я инвестирую в электромобили и экологически чистые склады”, – и в то же время у меня есть бизнес-модель, которая позволяет увеличить прибыль от электронной коммерции на 20 процентов.
Эти вещи не совпадают. Но, как отрасль, мы работаем над тем, чтобы быть умнее в этом вопросе и решать возникающие проблемы.
